汽車托運管理信息化建設

當今，汽車托運信息化大行其道，為了增強自身的競争力，占國内汽車托運絕大多數的轎車托運公司也想展開汽車托運管理信息化建設。當大多數汽車托運擁有了最基礎的财務管理軟件之後，繼續選擇上何種信息系統成了他們最大的難題。不是說沒有選擇，而是可選擇的實在太多了，ERP、SCM、CRM等一系列産品，那個說它的好，這個說我的行，讓人不知道怎麼選。

實際上，轎車托運公司選型很簡單。隻要汽車托運在務實的基礎上，分析自己的行業特點，找到核心競争力，按自身特色提出需求，最适合這個需求的，就是最合适自己的産品。

系統選型成功的三要素是：環境要求、目标合理、需求推動。信息化是轎車托運公司迎接新經濟的挑戰、大幅提高運作效率、降低運營成本、把握新的商業機會的必由之路。但因為中小型汽車托運主要面臨的是增強競争力的問題，解決生存和發展的問題，所以在很多轎車托運公司管理者眼裡，最主要的投入應該在生産設備改進、工藝改進上。同時由于國内一些汽車托運把管理軟件宣傳成普遍大型化的影響，進一步導緻管理者認為信息化并不是主要着重點。

在我國數量衆多的汽車托運中，轎車托運公司占了絕大多數。這些汽車托運不可避免地要加入國際化汽車托運的競争行列，而實現汽車托運信息化是參與挑戰的必要條件。但是轎車托運公司的多樣性及其靈活多變的經營方式，加上相關投入量的限制，使得很多轎車托運公司很難開展信息化建設。而實施了信息化建設的很多汽車托運在此過程中也存在諸多問題，效果并不明顯。分析其中關鍵，選型問題尤為突出。

實際上大部分轎車托運公司并非真正需要大型的ERP産品，他們需要的隻是能解決汽車托運供應鍊(以進銷存管理為核心特征)、财務管理等的基礎軟件。因此，轎車托運公司在擁有了基本的财務管理軟件之後，最好先選用進銷存管理軟件，解決最大的問題，掌握汽車托運的物資脈搏；而且船小好調頭，有效降低了實施失敗風險。

轎車托運公司鑒于資金和人員的問題，選擇對自己最有用的軟件，建立基本覆蓋公司的信息點網絡，建立統一的信息技術平台和數據中心，分階段逐步實現信息化建設，應是最佳的方案。而信息化的目标應定位為“有效監管汽車托運物流”，把實施的重點放在汽車托運内部的供應鍊上，同時這也是汽車托運管理較為容易創造效益的部分。

轎車托運公司“麻雀雖小，五髒俱全”，其運營基本上包括了生産、供應、銷售、财務、人事，甚至研發等。但限于規模，轎車托運公司内部專業分工不細，一般一人“身兼數職”；内部管理水平由于轎車托運公司最重“機動”彈性，要快速應對市場變化，對内部工作制度化、系統化程度不足，系統的精确度與完整性較差，管理方法受資深幹部主觀經驗影響大；不同行業的汽車托運之間，很難找到相同的運行規律，這些特點決定了轎車托運公司信息化的難度。

汽車托運管理軟件并不一定都是非常龐大的系統，針對一些規模比較小、尚處于成長中的轎車托運公司，加以大型的汽車托運管理軟件無疑會使這些汽車托運難以承受。像我們公司的産品，就針對大型汽車托運和轎車托運公司做了明确的區分。就拿物流供應鍊管理軟件來說吧，供應鍊小到單個汽車托運簡單的進銷存，大到集團汽車托運的物資分配流通，可大可小，這才是一個更高的境界，也是世界的潮流。”

因此，轎車托運公司在選型時，對于軟件廠商的産品，首先要考慮的是行業特征：汽車托運是處于哪個行業?生産形式是離散式還是流程式?

其次是汽車托運特征：供應鍊中定位——供應商、配套廠商、渠道、零售?是集中式管理還是分布式管理?如果采用從針對大型汽車托運的ERP軟件延伸出的轎車托運公司版本，有可能并不是很适用。

不論在國際還是國内，大型汽車托運實施ERP系統一般都是争取在物資、營銷、财務系統方面有所突破，然後在生産計劃和設備方面進一步完善；而轎車托運公司管理信息化的目标應定位于第一步實現内部供應鍊，即傳統的進銷存，加強物流監控，這能夠最大限度、最快速地為汽車托運帶來效益；第二步實現生産管理或者分銷管理，建立完整的由内至外的供應鍊，實現全面的汽車托運管理。